A cégen belüli teljesítményértékelés állandó, ismétlődő folyamat vezető és beosztottja között. A HR-es feladatok között ez egy mindenkire érvényes feladatot jelent, hiszen a közösen végzett, a beosztott teljesítményét kiértékelő beszélgetés és annak rögzítése aktív részvételt kíván mindkét féltől. De mire érdemes odafigyelni ilyenkor?
Miért van szükség erre egyáltalán?
Nem minden dolgozó teljesít ugyanazon a szinten. A szocializációs, neveltetési és jellembeli eltérés miatt egyesek átlagosan, mások átlag feletti vagy éppen alatti módon vesznek részt a vállalat munkájában. A HR-es területekkel foglalkozó szakemberek egyik célja pont az, hogy mindenkit kicsit felfelé mozdítsanak el, vagyis a hatékonyság egy reális szintig növekedhessen. Ehhez természetesen minden eszközzel támogatni kell a vezetőket: ők azok, akik jó esetben naponta találkoznak a beosztottjaikkal, és a legnagyobb hatással lehetnek azok teljesítményére.
A koronavírus-járvány miatt, az irodai munkák – és találkozások – digitálissá válása, a hibrid, otthoni és irodai munkavégzés gyors kialakulása miatt most még inkább fontos, hogy a teljesítményértékelés a helyére kerüljön a vállalati folyamatokban.
A teljesítményértékelés első titka: a folytonosság
A HR-es szakmában egyre növekvő konszenzus kíséri azt az elgondolást, hogy a teljesítményértékelést szabadítsuk meg a „féléves” vagy „éves” jelzőktől. Magyarán, ez a fontos vállalaton belüli visszajelzés-rendszer ne váljon egyfajta rítussá, amelyet évente egyszer-kétszer „le kell tudnia” vezetőnek és beosztottnak. A jó vezető ugyanis nem elefántcsonttoronyban, hanem együtt él a vele együtt dolgozókkal, és rendszeresen ellátja őket visszajelzéssel, vagyis nemcsak alkalomadtán értékeli őket. A rendszer működése természetesen ebben az esetben is magába foglalja a teljesítményértékelést, de nem egy távoli, csak-legyünk-már-rajta-túl elvárássá fokozza ezt a fontos vezetői eszközt. Vagyis nem helyettesíti, csak kiegészíti és rendszeresebbé teszi az egyébként egy-egy erre a célra lefoglalt időpontban megtartott teljesítményértékelést (amely rendszerint nagyobb időtávot ölel fel).
A második titok: az egyértelműség
A legendásan rossz főnök csapongó, szangvinikus természetű, inkább a hirtelen változó érzelmei, mintsem a racionális hozzáállása vezérli. Ezzel szemben a jó vezető ragaszkodik a tényekhez: éppen ezért minden teljesítményértékelési időszakra érdemes mindenki által érthető, egyértelmű szempontokat lefektetni! Csak ebben alapulhat az értékelés tényeken, méghozzá számokon, minden munkavállaló számára egyértelmű adatokon. A teljesítményértékelési rendszer kialakításánál, a célok megfogalmazásánál erre kell törekedni. Tulajdonképpen bátran kijelenthető: ha nem lettek helyesen kiválasztva a célok, az értékelés félremehet, és nem ad pontos képet az adott munkatársról.
A harmadik titok: a racionális megközelítés
A vezető és beosztott közötti viszonyban lehetőleg mellőzni kell a személyeskedést – ez sokkal inkább igaz a teljesítményértékelésre. Teljesen természetes, hogy egy cégnél különböző személyiségű, habitusú emberek dolgoznak, a modern HR-es felfogás szerint ez a fajta sokszínűség inkább előnyt jelent, és nem hátrányt. Éppen ezért a visszajelzéskor is a vezetőnek háttérbe kell szorítania az ezzel kapcsolatos szempontokat, és kizárólag a teljesítményre kell koncentrálnia. Nem véletlen, hogy nem személyiségértékelésnek hívják ezt az eszközt.
A vezető sem élhet buborékban, ezért célszerű számukra kikérni a beosztottjaik véleményét, az erre kiválóan alkalmas 360 fokos értékelés keretében.
A negyedik titok: az empátia
Az emberek nem gépek. Csak az nem hibázik, aki nem dolgozik. Ez két olyan mondat, amelyek már-már közhelyszámba megy, de igazak: azt fejezik ki, hogy mindenkinek lehetnek gyengébb napjai, periódusai, amikor valamilyen személyes okból nem úgy teljesít, ahogy az elvárható lenne. Ilyen esetekben érdemes azonnali teljesítményértékelésbe bevonni a beosztottat, tudatosítani benne a célokat és az elvárásokat. Az empatikus vezető azonban nemcsak követel, hanem javasol és tanácsot is ad, ezzel segít átlendíteni munkatársát az ilyen, teljesen természetes időszakokon.
Az ötödik titok: a felkészülés
A vezető a rendszeresített teljesítményértékelésre nem mehet be felkészületlenül, nem lehet spontán a véleménye, hiszen amit mond a beosztottnak, annak komoly következménye lehet. A teljesítményértékelési beszélgetés megtervezése ezért kulcsfontosságú, de nemcsak a vezető számára: ha a beosztott idejében megkapja a beszélgetés témáit, kulcspontjait, akkor két felkészült ember tényeken alapuló és racionális meetingjéről beszélhetünk. Az előre gondolkodás segít abban is, hogy ha a teljesítményértékelés bármely fél részéről a személyesebb síkra csúszna át, a vezető az agenda ismeretében a szakmai térfelen tarthassa azt.
A hatodik titok: az empátia (különösen a távmunka idején)
Mindenki tudja, hogy nem mindennapi időket élünk. A koronavírus-járvány a 2020-as évet érzelmileg, pénzügyileg is egy gigantikus hullámvasútba ültette, és még nem látszik a vége (bár az optimizmusra minden okunk megvan). A vezetői elvárások között 2020 márciusa előtt is szerepelt az empátia fogalma. Most azonban a másik helyzetébe való beleélés képessége még fontosabb lett. Egy ilyen időszakban, amikor a rövidebb távra történő tervezés is megnehezült, amikor a járványban kihirdetett vészhelyzet rendkívüli emberi terheket rótt a családokra, értelemszerűen megértőbbnek kell lennie minden vezetőnek. A nehéz munkát végzőket jobban meg kell becsülni, és kifejezni az elismerést, a gyengébbekkel pedig inkább a segítség felajánlása a járható út.
Paradox módon a home office egyik elengedhetetlen eszköze, a videohívás jótékony hatással lehet a vezetőre is, hiszen otthoni környezetében nemcsak munkavállalóként, de hétköznapi emberként is láthatja a beosztottját, és így empatikusabban értékelheti. A videós teljesítményértékelés egyébként most tanulandó műfaj, amelyben például a testbeszédre való odafigyelésnek nagyobb szerepe van, mint a személyes találkozónál.
A hetedik titok: egy jó teljesítményértékelési rendszer
A HRmaster teljesítményértékelési modulja e fontos vállalati HR-tevékenység elősegítésére jött létre. Keretet ad a teljesítményértékelési folyamatnak, automatizált folyamatokkal segíti az egyes részfolyamatok megvalósulását. Digitális platformjellege miatt a modullal egyszerűbben és mélyrehatóbban megvalósíthatók a visszajelzések.
A teljesítményértékelési modul használatával feltárhatóak a gyengeségek egyéni- és csapatszinten, ez alapján pedig kidolgozható a fejlesztési stratégia. Ezen túlmenően egyedi értékelőlapok készítésére alkalmas, általa komplex kompetencia- és célértékelési modell alakítható ki.
